集团COO李吾尔（中）同知识管理项目组合影
医院运营管理是对集团中负责提供医疗服务的临床科室和职能部门的管理。医院运营管理指对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。同时医院运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法。医院运营管理是现代管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。
知识管理项目组：从您个人角度谈谈您认为知识管理能否成为集团未来核心竞争力之一？
李吾尔：我觉得知识管理是核心竞争力。输出：知识管理可以给员工提供一个很好的平台，知识通过有效的管理，提高员工的积极性和有效的参与感。因为医疗行业是人才、知识分子高度集中的行业，知识的获得，知识的转化是非常有必要的。输入：员工可以贡献他自己的知识，他的才华有展示的平台。从输出输入两个点来说，知识管理能够成为集团未来的核心竞争力。
知识管理项目组：根据我们目前对集团运营体系的重点工作，是不是主要包括重点科室、项目运营，重点项目创新，医师集团化管理，运营人才培养等四个方面？知识管理项目组是否能针对某一个项目进行重点跟进与知识收割呢？
李吾尔：最近这几年，我对运营的工作思考比较多。目前的重点，我觉得有4个方面：
1、运营管理队伍培养和运营体系建设
从岗位设置、选拔、培训、使用、评价等几个维度去打造，重点科室配置运营经理，一般科室配置运营助理。如何做呢？举个例子：现阶段，国家大部分公立医院的科主任都是医疗专家，医疗专家如何统领科室呢？通过专家医疗技术的权威性凝聚人心，这种方式可以达到一定的效果，如果想再有所增长，怕是比较艰难。因为专业型人才没有系统学习过如何科学管理，不知道如何推广科室的技术和品牌。而专业的管理则不一样，他能通过有效的推广、有效的传播以及制定有效的文化和制度，让科室人员凝聚一心。给科主任配一个运营助手，可以很大程度上解决品牌打造及推广、市场拓展及营销问题。
知识管理项目组：从刚刚李总回答的这个运营团队人才，后期运营可以结合知识管理，根据运营团队分不同的层级，根据不同的层级匹配不同的专业知识，按照岗位学习地图匹配相关知识。
李吾尔：知识管理对企业应该是很有价值的，但是目前尚未达到预期。因为从我的了解来看，知识管理还是碎片化的知识，没有形成有效的、系统的知识。现在集团人员还是无从下手，知识管理肯定是需要推送成章节，成系统的知识。举个例子，为什么MBA大家都非常认可，因为它有自己的一套生态体系，它的课程安排、课程组合都是非常科学的，我们的KCS系统也好，爱康大学也好，都应该借鉴MBA式学习。
2、重点科室发展
综合医院需要有赛马机制，要从相马、培养马开始。综合性医院一定要杜绝“眉毛胡子一把抓”的现象，因为不是所有科室都能成为医院的品牌科室，我们一定要突出重点科室，如黄石爱康医院的妇产科和骨科，岳阳爱康医院的妇产科，同济赤壁医院和宋庆龄爱心医院重点发展肿瘤。之所以要发展重点科室，这个和知识管理目前重点推进经验案例分享，有着异曲同工的作用。管理要分重点，要有意为之。
3、标准化管理
标准化管理中，我们集团做的最好的就是集团文化，去年的等级医院评审就是根据国家出台的等级医院标准执行。另外我们集团也要有相应的标准，因为标准是我们考核的重要依据之一。我们经常说的管理就是计划、组织、领导和控制，还有经常讨论的过程和结果哪个重要的问题，大家每天都说结果第一，但是这个必须建立在一定基础之上才行了通，为什么呢？举个例子，我们做一项任务，是你自己努力得来的吗？很多的结果都是取决于当时的形势和国家政策，如全民医保，极大的释放了老百姓对医疗的需求，你在满足需求的过程中，结果自然就形成了。国家出台的三级医院绩效考核指标体系和我的思想是不谋而合的。这些指标标准化定义之后，通过数据的收集，与过去、与同行进行横纵向对比，比别人好，好在哪里，我们继续发展；比别人差的，差在哪里，我们持续改进，不断PDCA。
4、资源共享
打破集团各家医院的局部利益，形成集团整体利益，使集团效益最大化。举个例子：专家为一家医院服务和为集团所有医院服务完全是两个不同的概念。专家稀缺，把稀缺的资源最大化，体现医疗管理最大的效果。另外专家也可以分享经典病例供大家探讨学习，典型的病人从入院到出院是如何治疗的，中间有无其他意想不到的病情发生等等。我们的知识管理最重要的是知识，医疗单位更是知识密集型，应该更加深入医疗部门，并非管理部门。
知识管理项目组：目前我们临床科室的知识管理非常薄弱，我们今年的目标是把黄石爱康医院的医疗部门知识管理先行试点，但是医院临床部门如何去做知识管理还没有一个较好的思路，同时也需向李总您请教一下。
李吾尔：知识的分享，有时候是很激励人的，如何让医生能够自愿分享，确实是个难题。
知识管理项目组：前面李总您提到集团运营团队在做的三甲内部评审、二甲内部评审项目（以下简称三甲、二甲）是我们每年都会做的重点项目之一吗？您觉得三甲、二甲中哪类文档最有价值？
李吾尔：我们会一直持续下去，但是你们关心的评审条件、评审方法、评审指标，国家都有一套系统的评分体系，我们评审团队每次评审都是根据国家三甲、二甲的评审指标严格打分，这些都是很常规的工作。每次的评分都是由不同的人参与，每个人负责不同的项目，这些评审文件非常多，但是都散落在各个科室、各职能部门，统一归口难度非常之大。我个人觉得，知识库应该存储真正有价值的总结性文档，现场评审后总结性文档应该只能由评审员写评审工作总结。总结遇见的问题，我们针对相关问题让各医院进行整改，避免下次再犯同样的错误。
另外咱们KCS知识库不是有一个爬虫的功能吗？可否从外部收集一些经营、营销的案例，运营团队围绕案例进行讨论，总结反思及培养大家一致的思想。
知识管理项目组：爬虫功能目前已停止工作，没有续签，爬虫效率不高，不是我们所期待的爬虫功能。另外，您作为集团运营体系的负责人，十几年深耕黄石医院与集团的运营管理工作，能否分享几条您认为最有价值的经验教训？
李吾尔：关于运营工作案例，还是有几个体会比较深刻的。
1、运营工作要落实到科室层面
这个问题我思考了十几年，年年思考，也和董事长探讨过，我们要把医院科室按照专科医院的水平去经营。综合医院的营销能做什么？辅助科室营销有作用吗？这一连串的问题一直在我脑海中浮现。答案是否定的。还是需要依靠临床科室，医院必须围绕科室开展工作。例如，在科室层面配运营助理，使运营和科室工作有效结合，运营人员必须要对本科室的情况绝对的了解，如优势、特色在哪里，如何推广这些优势。
2、营销需要围绕品牌开展
目前我们营销工作，我认为做的不够好，主要是营销人员自己不了解营销定位，对营销的了解仅停留在宣传上面。营销应该是自己知道想要的是什么，市场的需求是什么，然后对进行准确定位，找出差异化的方面，找出特色、优势是什么，路径该怎么走，目标客户是谁，在什么区域去投放，如何把客户吸引过来，如何打造口碑效益，同时让客户达到想要的满意度，最终实现营销围绕品牌开展。我们集团旗下黄石爱康医院的品牌是什么？也只有服务好，但是服务好在医疗行业上没有绝对的优势。我们营销目前还没有围绕品牌去开展工作。做医院必须塑造一个医院的品牌价值，品牌价值是长远的利润，正如我们黄石爱康医院的定位：三级医院的水平，百姓医院的价格。我们做医疗要追求附加值的效益，与成本无关的价值，也就是医疗技术，高的附加值是医院业务持续增长的关键。
3、管理会计的思维
什么是管理会计的思维呢？我们邀请中南财大的刘圻教授讲课，后来又学习了一遍视频，相信大家都有所收获。管理会计的思维就是将财务与运营有机结合起来，通过财务结果进行经营分析，将财务结果反映到业务的各个层面，真正起到指导经营的作用。
知识管理项目组：李总给我们介绍的这3个运营案例真的值得我们仔细揣摩。另外根据我们运营体系，您认为知识管理项目组怎样才能帮助运营团队更好的赋能？
李吾尔：我们知识管理系统还不够智能，我们能否为单个员工做知识测评，根据测评结果为大家精准推送知识。这个可以作为你们后期的一个研究重点。从经验上讲，以上的这些认知都是我这十几年的积累，但是这些积累也只是某一些片段，没办法通过这短短的1个小时全部讲清楚。
知识管理项目组：根据您的需求，我们后期尽量全力配合咱们集团运营团队的工作。另外我们后续准备建立集团大咖库，准备开展高端分享活动，举办集团内部的高端峰会，您是否愿意加入大咖库？
李吾尔：可以的，各位专家大咖一起共同学习，共同打造爱康的文化氛围。
知识管理项目组：感谢李吾尔总您给我们提供非常专业的解答，另外您对知识管理工作还有哪些问题与建议吗？
李吾尔：咱们KCS系统手机端的APP，也就是KK6.0功能可能太原始了，好多功能尚待开发，你们多调研用户习惯，看如何优化后让员工喜欢用。学习强国APP就非常不错。
知识管理项目组：今天通过您的介绍我们了解到集团运营工作的工作重点和方向。同时也看到您对集团知识管理工作的大力支持，以及后期集团知识管理项目组与集团运营团队的合作。非常感谢李吾尔总您的精彩分享！
采访后记：本次采访是在北京爱康集团黄石总部进行的，今天有幸与集团COO李吾尔总深入交流集团运营相关知识。1个小时的访谈中李吾尔总给我们分享了很多运营知识，其中关于运营管理，李总给我们解释，运营永远不仅是计划、组织、领导和控制这么简单。以及运营目前的重点工作方向、具体案例、总结，真是令人受益匪浅。
来源：集团行政中心